Rubrique Sciences sociales

 Herbert Simon : La rationalité limitée.

Si l’opinion commune considère l’homme comme étant un être capable de prendre des décisions raisonnées, dont les choix seraient transitifs et souverains et possédant un système de valeur fixe et bien organisée, elle se trompe. C’est la conclusion à laquelle arrive Herbert Simon après avoir étudié le comportement des individus en entreprise. Il montre que la prise de décisions est soumise à de nombreux facteurs externes, principalement l’habitude, l’expérience ou le sens de l’éthique propre à chacun. Les choix qu’ils effectuent ne sont pas rationnels mais procéduraux, Herbert Simon parle alors de  » comportements administratifs »désignant par ce terme le fait que les décisions prises par les agents sont directement liées à leur position relative au sein de la hiérarchie. Les individus se contentent alors d’exécuter les décisions prises par leurs supérieurs hiérarchique sans avoir la possibilité de les discuter ce qui restreint fortement leurs capacités cognitives pour Herbert Simon. Leur rationalité est alors qualifiée de limitée puisqu’elle se confronte a un certain nombre de contrainte dont la principale n’est autre que le manque d’information en ce sens où les individus n’ont pas une vue d’ensemble des tenants et aboutissants des décisions prises. Ils ne peuvent en saisir le sens et ne s’impliquent donc pas au maximum dans sa réalisation.

C’est exactement un demi-siècle plus tard que la solution tant espérée par Herbert Simon apparaît sous la forme de l’holacratie. Les individus se voient hautement responsabilisés du fait de l’obtention nouvelle d’un pouvoir autocratique leur conférant une liberté totale dans leurs rôles, ils peuvent ainsi prendre des initiatives et s’investir beaucoup plus dans l’entreprise. Enfin, l’holacratie , par la clarté qu’elle génère, permet à chaque individu de disposer de toute l’information dont il a besoin, de comprendre les objectifs de l’entreprise, l’intérêt des choix effectués et de mieux saisir la raison d’être de l’organisation. Les individus peuvent ainsi s’épanouir et sortir du schéma de la rationalité limité au sein d’une structure vivante impliquante.

 

Edward Deci et Richard Ryan: Une approche théorique de la motivation.

Deci et Ryan se sont interrogés sur ce qui motive les individus en entreprise. Ils ont cherché à savoir s’il était possible de générer chez les individus une motivation intrinsèque qui s’auto-alimenterait. L’environnement joue un rôle clé en ce sens où il peut freiner la motivation des individus ou au contraire la galvaniser; tout dépend de sa capacité à répondre aux  » trois besoins psychologiques de base » identifiés par ces deux auteurs. Les individus ont besoin de se sentir libre de tout contrôle, d’être très autonome, mais également de sentir qu’ils ont les capacités pour prendre des décisions et qu’ils sont compétents dans leur domaine; enfin ils ont également un fort besoin de créer du lien social et de se sentir liés aux individus qu’ils côtoient. Cette théorie est illustrée par le schéma suivant qui reprend les différentes étapes de la motivation découlant de l’analyse de Deci et Ryan.

dynamic-equilibrium

 

Todnem et Diefenbach : hiérarchie et bureaucratrie

Dans un article de 2012 s’intitulant « Bureaucracy and Hierarchy : what else ? » posent la thèse que la hiérarchie découle naturellement de tous rapports sociaux, et dans n’importe quel contexte culturel. C’est avec l’idée de « civilisation » qu’émerge la constitution de groupes structurant les êtres humains. En d’autres termes, l’idée de civilisation serait corrélative de celle de hiérarchie et de structuration sociale. Ces structures hiérarchiques se sont transmises dans le temps, de l’âge médiéval au taylorisme. Cependant, l’arrivée de nouveaux groupes sociaux formés par les self-made-men, les sportifs, les célébrités, etc., bouscule la stratification sociale et invite à repenser l’idée de hiérarchie. Avec, en outre, la croissance exponentielle des moyens de communication, s’impose la nécessité de devenir de plus en plus rapide et agile, ce qui rend la bureaucratie dépassée par ce nouveau rythme effréné. Cette idée d’évolution de la civilisation et de ses structures permet donc d’en conclure qu’un changement hiérarchique va devoir voir le jour. La fin de l’article insiste bien sur ce point : les entreprises à hiérarchie pyramidale sont trop figées pour s’adapter pleinement à la rapidité d’un monde de plus en plus connecté. L’holacratie se présente alors comme une structure vivante, s’adaptant aux évolutions du monde actuel, et permettant de changer de paradigme : si la civilisation évolue, pourquoi la hiérarchie traditionnelle n’en ferait-elle pas de même ? Par la distribution des rôles, elle est le type organisationnel le plus agie qui soit. Par son dynamisme et son agilité intrinsèques, l’holacratie représente un changement de paradigme dans la manière de penser et dans la manière de travailler au sein des entreprises, afin de s’adapter à un environnement aux changements de plus en plus rapides

 

Peter Senge – Les organisations intelligentes et apprenantes

Peter Senge, dans son livre The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization, développe les apports de l’approche systémique dans la transformation des organisations pour les rendre plus performantes en univers complexe. Peter Senge traite alors de cinq disciplines majeures qui, par leurs interrelations, sont indissociables et indispensables pour réussir la mutation vers des organisations intelligentes : la pensée systémique, la maîtrise personnelle, la remise en question des modèles mentaux, la vision partagée, l’apprentissage en équipe.

 

La pensée systémique consiste à voir les phénomènes complexes dans leur intégralité, à observer les interrelations plutôt que les liens simples et linéaires. La pensée systémique pense ainsi, comme le propose l’holacratie à travers le système des rôles, traiter le problème (les causes) lui-même et non les symptômes d’un problème, ou encore pousser les personnes à ne plus s’en remettre à un tiers (comme le soutient l’adage « il vaut mieux apprendre à quelqu’un à pêcher plutôt que de lui donner des poissons »). Ensuite, Peter Senge souligne l’importance de la maîtrise personnelle. Ainsi, d’après lui, les organisations n’apprennent que si leurs membres apprennent et il faut ainsi « abandonner les vieux dogmes de la planification et du contrôle », comme le soutient l’holacratie à travers l’autonomie qu’elle accorde aux différents partenaires. La remise en question des modèles fondamentaux apparaît également très importante, comme en holacratie où le basculement des paradigmes « dominant/dominé » est nécessaire. En effet, les modèles mentaux sont les grands responsables des échecs, ils ne sont pas forcément bons ou mauvais mais ils sont à améliorer. Ainsi, les trois maîtres mots des organisations traditionnelles sont diriger, organiser et contrôler tandis que les trois maîtres mots des organisations apprenantes comme par exemple les systèmes holacratiques sont vision, valeurs (ouverture d’esprit, mérite) et modèles mentaux. Il est également nécessaire de construire une vision partagée car elle suscite l’enthousiasme, modifie les relations entre l’organisation et ses employés, en devenant la « leur » et plus un simple employeur, autorise la prise de risque et l’émergence d’une organisation intelligente, ce que souhaite également l’holacratie.

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