Rubrique Management

La méthode GTD ( Getting Things Done ) de David Allen 

David Allen a été coach en management pendant plus de 12 et est connu pour son bestseller publié en 2003 aux Etats-Unis :  » Getting things done, the art of stress-free productivity ». Dans cet ouvrage, il propose une nouvelle méthode d’organisation du travail de chaque individu basée sur l’agilité. Cette méthode doit aider chaque personne a redevenir maitre du flux de travail quotidien et de la gestion des projets. En outre, David Allen constate qu’il y a de nombreux projets et de nombreuses tâches que l’on ne sais pas traiter dans l’immédiat et que nous remettons toujours à plus tard. La méthode GTD a pour but d’effectuer un tri et un classement extrêmement clair du travail qui est à faire.

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Comme le montre ce schéma, il faut réunir tous les projets en cours, engagement envers des tiers, questions financières, questions comptables, projets organisationnels etc… Dans une corbeille d’entrée. Il faut ensuite renverser cette corbeille, prendre un document au hasard et se demander : « une action est-elle nécessaire ? » Si la réponse est non, soit on le jette soit on le classe. Si la réponse est oui, on se demande quelle est l’action première à faire. Si elle prend moins de 10 minutes, on la traite immédiatement, sinon, soit on la délègue à une personne plus compétente ou soit on la classe dans l’agenda ( dans ce cas on indique une heure précise ) ou l’échéancier ( celui-ci comporte 43 dossiers : 31 pour les 31 jours du mois et 12 autres pour les 12 mois de l’année ).

Si cette méthode est bien appliquée, on ne doit faire que 3 types de tâches au travail : soit on exécute des tâches que l’on a planifiées avant, soit on exécute des tâches que nous n’avions pas pu prévoir ou soit on organise son travail selon la méthode expliquée dans le schéma.

Il y a un lien très fort entre cette méthode au plan individuel qui vise à imposer une très grande clarté dans le travail de l’individu et l’holacratie. celle-ci est en quelque sorte une application à plus grande échelle de la méthode GTD. Elle impose en effet un découpage très précis du travail qui est à faire en différents rôles que les individus vont ensuite remplir. La méthode GTD supprime toutes les tâches inutiles qui n’apportent rien en terme de résultat, de même, l’holacratie supprime « l’office politics » ainsi que toutes les actions qui n’entraiennt aucun résultat visible.

 

Ghislain Deslandes – « Entre philosophie et management : oublier Taylor »

Deslandes, professeur à l’ESCP Europe, dans sa thèse « oublier Taylor : entre philosophie et management », propose de dépasser la conception traditionnellement technique et scientifique du management. En effet, depuis les débuts du management, ses précurseurs (Ford, Taylor ou encore Fayol) avaient une approche purement technico-scientifique du management : le chef devait donner des règles aux membres inférieurs de l’entreprise qui exécutaient simplement les ordres. Ces entreprises étaient cependant régies par l’amoralité, c’est-à-dire que rien, à part la maximisation du profit et de l’intérêt personnel de l’entreprise, ne pouvait être pris en compte car considéré comme superflu. Toutefois, les limites de l’amoralité en entreprise ont été montrés : conflit d’intérêt, sécurité des salariés, harcèlement des salariés, amitié, adversité, justice, injustice, sont des problèmes communs à toute entreprise. En effet, si la pratique en entreprise n’est pas neutre en moralité, la théorie se doit de ne pas l’être non plus et ainsi ajouter une éthique dans l’entreprise. Le management se doit donc d’être un savoir-être au-delà d’être simplement un savoir. Sans un minimum d’honnêteté et de conscience professionnel, il n’y aurait pas pu avoir de management. Il doit devenir un art éthique. Or, l’holacratie responsabilise les partenaires, les épanouissant ainsi professionnellement et les motivant à travailler, ce qui ajoute une morale dans l’entreprise. Le management éthique comme l’holacratie interroge les situations vécues en entreprise, dénoue les dysfonctionnements, et apporte ainsi un bien-être aux partenaires, conditions indispensables pour une bonne gouvernance.

 

Gary Hamel, La fin du management

Dans La fin du management, Gary Hamel pose la thèse selon laquelle l’innovation est la richesse la plus précieuse en entreprise. Cependant, la capacité d’innovation est freinée par les lourdeurs administratives inhérentes à la bureaucratie. De ces fait, les entreprises peinent à être compétitives dans un monde où la concurrence est de plus en plus rude. Malgré les innovations managériales des années 1960, celles-ci ne suffisent plus à répondre aux besoins des entreprises. Gary Hamel pose dès lors la nécessité de changer de culture managériale. Cela implique d’alléger le management sans menacer l’ordre et la cohérence, de favoriser l’esprit communautaire et le travail en équipe. En d’autres termes, il faut imaginer l’avenir du management, et ne pas considérer que celui-ci repose sur un socle immuable. Par ailleurs, le changement et l’innovation ne sauraient être impulsés par le leader seul ; ils sont l’affaire de tous. L’adaptation doit être intégrée avec le management. Gary Hamel effectue un parallèle avec Internet pour défendre ce qu’il appelle le « management 2.0 » : l’expression libre de chacun, la distribution large des outils de créativité, la supériorité des compétences sur les titres et les CV, la dépendance de l’engagement vis-à-vis du volontariat, qui sont autant de points communs entre Internet et le type de management préconisé par Gary Hamel. Il avance donc dans La Fin du management la nécessité de faire évoluer le management actuel qui ne saurait être pensé comme immuable. La parution de La Fin du management est un pas décisif qui permet de poser les bases d’une nouvelle culture managériale, dont l’aboutissement le plus extrême se situe dans la naissance de l’holacratie.

 

De nouvelles façons de manager: Lean Management et Agile Management

Le Lean et l’Agile Management sont deux techniques de management, l’une japonaise et l’autre sa réaction américaine, qui ont été théorisées à la fin du XXème siècle et qui visent à pallier la lenteur et la rigidité du système traditionnel dérivé de Taylor. Ces deux techniques diffèrent cependant dans la manière de faire : D’une certaine manière on peut dire que le Lean Management consiste à « faire plus avec moins » puisqu’il se focalise sur l’optimisation du temps de travail, des processus et des ressources disponibles, alors que l’Agile Management est né du constat que les marchés évoluent plus vite que les entreprises elles-mêmes et qu’il faut donc les aider à être plus réactives.

L’holacratie rejoint un des aspects principaux du Lean Management : « L’empowerment », souvent traduit par responsabilisation ou autonomisation. En effet, un des buts du Lean Management est d’instaurer une implication personnelle des collaborateurs dans l’organisation en leur donnant plus de pouvoir décisionnel : Les responsabilités redescendent au niveau de l’expertise professionnelle. Pour ce faire, le Lean Management se focalise sur le travail en équipes, équipes au sein desquelles la pression hiérarchique doit être retirée petit à petit pour laisser plus de place à l’initiative de chacun. Le schéma ci-dessous résume le processus de création d’équipes Lean (Source: Productivity Europe):

Equipes Lean

On peut voir d’emblée le retrait de la hiérarchie et une forte ressemblance avec le mode d’organisation des entreprises en cercles caractéristique de l’holacratie. Le principe est de rendre chaque équipe autonome et autogérée, à la manière des cercles en holacratie ; cependant l’holacratie décide d’aller plus loin en étendant ce principe à l’organisation toute entière. L’holacratie vise ainsi à créer une structure encore plus impliquante que la structure Lean.

L’Agile Management est quant à lui tourné vers la rapidité de réaction de l’entreprise face à l’évolution du marché : l’entreprise Agile doit être capable de se réorganiser pour faire face aux nouvelles demandes et aux nouvelles exigences. La structure d’une entreprise Agile est donc changeante : Les ressources humaines, techniques et technologiques doivent pouvoir être réaffectées à tout instant pour répondre aux opportunités imprévisibles du marché et donc prendre de vitesse la concurrence. Cette caractéristique est également mise en avant en holacratie : L’unité fondamentale en holacratie est le « rôle », or un rôle est par définition destiné à être modifié. Le Lead Link de chaque cercle a la capacité de créer et supprimer les rôles de son cercle et d’y affecter les ressources nécessaires à l’accomplissement de la raison d’être de ce rôle, et ce à tout moment sans avoir à demander la permission à qui que ce soit. De plus, une personne a plusieurs rôles et souvent dans des cercles différents, ce qui lui donne une vision plus globale de l’organisation et donc des opportunités qui pourraient surgir.

Toutefois, une entreprise Agile n’est pas simplement une entreprise flexible : Le principe d’amélioration continue est un principe clé de l’Agile Management, il permet aux entreprises de toujours être capable de répondre aux opportunités qui peuvent apparaître. Or ce principe d’amélioration continue est un principe fondateur de l’holacratie : L’holacratie elle-même est une technologie vivante, c’est-à-dire qu’à chaque fois qu’un problème est rencontré ou qu’une amélioration est suggérée, l’holacratie évolue. Par exemple, la Constitution de l’holacratie en est à sa quatrième version et la cinquième est déjà en développement. L’amélioration continue est également présente dans le fonctionnement même de ce système : Chaque tension ressentie par un collaborateur est traitée (En réunion de gouvernance ou de triage …) pour faire progresser l’organisation.

On peut ainsi dire que l’holacratie se veut être une solution aux problèmes de la hiérarchie traditionnelle reprenant les principes fondateurs du Lean Management et de l’Agile Management en les intégrant à la structure globale de l’entreprise. L’holacratie serait ainsi une structure réactive qui vise à impliquer les individus grâce à une responsabilisation de chacun.

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