Résultats de l’étude terrain

I/ Les problèmes inhérents à la hiérarchie pyramidale en entreprise

  • Les limites du système hiérarchique

Les différentes personnes interviewées ont tout d’abord évoqué les problèmes de la hiérarchie qui se ressentaient au niveau de la production. En effet, la définition des tâches peu claires et les effets de recouvrement provoquaient un gaspillage, des « trous dans la raquette » .Par ailleurs, la restructuration en hiérarchie pyramidale est compliquée et douloureuse. Les crises à répétition entraînent en « effet yoyo » : en cas de crise, les entreprises licencient ; en cas de croissance, elles embauchent. La faible capacité d’adaptation à la conjoncture due aux lourdeurs administratives empêche de fait les entreprises d’être pleinement rentables et efficaces. En somme, ce sont ces mêmes lourdeurs administratives sont à l’origine d’un gaspillage de temps très conséquent : la politique de bureau, la recherche constante de consensus, ainsi que le passage par plusieurs intermédiaires dans la prise de décision ne permettent pas à l’entreprise d’être pleinement productives

  • Psychologie, contraintes et défis des dirigeants d’entreprise

La personne la plus importante de tout système hiérarchique pyramidal, le dirigeant, est également la première à souffrir des dysfonctionnements de celui-ci. Tout d’abord, le nombre d’instances intermédiaires qui rentrent en jeu au moment de la prise de décision est trop élevé. Ces intermédiaires n’ont pour tâche que de faire remonter vers leur supérieurs les dossiers à traiter et au bout du compte c’est le chef d’entreprise qui se retrouve dépassé, se sentant ainsi devenir incompétent. Une autre difficulté importante découle du fait que les individus ne sont pas dissociés de leurs rôles dans le système hiérarchique classique et donc lorsqu’il y a une tension qui apparait, celle-ci se manifeste directement comme tension interpersonnelle contrairement aux tensions inter-rôles que l’on retrouve en holacratie. Un autre fardeau peut peser sur le chef d’entreprise à la suite d’une décision de plan social ou de restructuration. En effet, l’économie apparait comme étant globalement cyclique et donc fait alterner des périodes de croissance et des périodes de récession. Ce mécanisme se traduit en entreprise par un effet balançoire où se succèdent des vagues de licenciements et des vagues d’embauches. Ce phénomène génère beaucoup de stress chez le chef d’entreprise constatant les drames sociaux qui peuvent découler des mesures qu’il a prises. La difficulté majeure à laquelle tout chef d’entreprise doit faire face n’est autre que la résolution des tensions. En effet, il incombe au dirigeant de désarmer les tensions dans le modèle classique ce qu’il tente de faire en trouvant un consensus, chose presque impossible et assez chronophage. Le temps que le chef d’entreprise consacre à cette activité il ne peut pas le passer à effectuer les tâches qui sont les siennes et réduit ainsi la productivité de l’entreprise. Si les problèmes peuvent venir des interactions entre subalternes ils peuvent aussi apparaitre du fait d’un environnement peu propice à la résolution des tensions. En effet, il revient d’insister sur l’absence d’un cadre d’échange, de discussion, de création de lien social entre les individus contrairement à ce que peut permettre l’holacratie, c’est le dirigeant qui subit les conséquences de cet environnement assez mal adapté. Nous nous retrouvons ainsi face à un dirigeant dépassé, qui passe son temps à signer des papiers qu’il ne saisit pas toujours et se rapproche peu à peu de son point de Peter. Pour conclure, Eric Boulay livre une nouvelle définition du chef d’entreprise, un individu qui ne doit pas «  prendre soin de vous, faire votre entretien annuel » mais au contraire «  aller chercher les bonnes décisions, les bonnes personnes et partager ».

  • La pensée en hiérarchie pyramidale

Le système hiérarchique pyramidal peut se penser comme un carcan pour la pensée des individus en entreprise. Leur capacité à prendre des initiatives, à agir, à prendre des responsabilités est quasiment inexistante. Le lien social que l’on peut observer dans les entreprises, ce qui est d’autant plus vraies dans les grandes entreprises aux nombreuses filières, apparait davantage comme un lien de soumission et de dépendance plutôt que comme une relation d’entraide et de soutien. Il y a notamment plusieurs dysfonctionnements majeurs que l’on retrouve dans toutes les structures. Tout d’abord la « permision culture ». On peut résumer ce mécanisme en soulignant qu’en hierarchie classique un individu ne fait rien sauf ce qui lui est explicitement autorisé contrairement au système de l’holacratie. Un autre phénomène est celui de l’apparition, au sein même de l’entreprise de différentes catégories de personne, les persécuteurs, les sauveurs et les victimes, chacun finissant par se complaire dans l’un de ces rôles. Baptisé «  triangle de Karpman » du nom de son théoricien, il fait apparaitre des persécuteurs sans cesse en train de rabaisser leurs subalternes, positionnés comme victimes défendues par des sauveurs qui mettent en avant des contre-arguments visant à déstabiliser le persécuteur. Nous verrons par la suite comment l’holacratie met un terme à ce système malsain. Il faut ajouter à cela l’existence de jeux politiques ou «  office politics » qui englobent l’ensemble des passe-droits et combines que mettent en œuvre les individus parfaitement à l’aise dans un environnement hiérarchique de type pyramidal. Les rôles n’étant pas dissociés des personnes, ces individus en profitent pour tirer des bénéfices de certains liens interpersonnels. Enfin, le problème des tensions interpersonnelles qui se résument souvent à de «  simples avis sans arguments »  et auxquelles les individus deviennent de plus en plus réactifs en cherchant des solutions à présenter en réunion de gouvernance après le passage à l’holacratie.

 

II) Le fonctionnement de l’holacratie et ses bénéfices 

  • La séparation entre l’organisation et les individus

L’élément fondateur de l’holacratie est la distinction très nette entre les les rôles et les individus qui remplissent ces rôles. En holacratie, l’organisation définit en premier lieu sa raison d’être, c’est-à-dire son objectif premier. Ensuite, elle crée tous les rôles nécessaires à l’accomplissement de cette raison d’être. Ce n’est qu’alors que les individus se répartissent les rôles. Dans les entreprises fonctionnant en hiérarchie traditionnelle, les individus sont fusionnés avec les postes qu’ils occupent. Différencier l’organisation des individus permet de réorganiser les rôles de manière immédiate en réunion de gouvernance, et donc d’aboutir à une très grande souplesse de l’organisation. Cela rend les processus d’embauche et de licenciement beaucoup plus efficaces. En temps normal, la destruction d’un poste aboutit au licenciement de la personne, car celle-ci est totalement assimilée à son poste. En holacratie, des restructurations interviennent régulièrement du fait de l’agilité de la structure ( des rôles sont modifiés, certains sont détruits et d’autres sont créés ) sans pour autant entrainer des licenciements douloureux, car chaque individu a plusieurs rôles ( nous avons interviewé des personnes qui avaient plus d’une douzaine de rôles ).

La séparation entre les rôles et les individus permet en outre de transférer les tensions d’un plan personnel à un plan structurel. Les tensions mettent en jeu des rôles et non plus des personnes. Les réunions de triage et de gouvernance permettent alors de résoudre les tensions entre les rôles. Ainsi, étant donné que l’holacratie donne le cadre nécessaire pour traiter les tensions de manière efficace, les individus n’ont plus peur de prendre des initiatives qui pourraient en entrainer, car elles deviennent sources d’évolution pour la structure.

 

  • Une véritable structure vivante impliquante

La conséquente immédiate de la séparation des rôles et des individus est unanimement la transparence et la clarté de la structure. L’holacratie agit comme un « miroir impitoyable » et permet de repérer les individus réputés compétents mais qui en fait ne le sont pas et ceux qui à l’inverse ont du talent mais étaient noyés dans l’organisation. De même, l’holacratie démasque les imposteurs, c’est-à-dire ceux qui profitaient du flou de la structure et des effets de doublons entre les postes pour se cacher. En holacratie, les redevabilités à accomplir sont tellement claires que si quelqu’un ne remplit pas son rôle, des tensions apparaitront à l’échelle de toute l’organisation.

En outre, chacun est reconnu pour ses compétences en holacratie et peut s’orienter vers sa zone de talent. Dès lors, les personnes peuvent ressentir les résultats de leurs décisions et de leurs actions et donc devenir entrepreneurs dans leurs rôles respectifs.

L’holacratie permet de faire redescendre la prise de décision au niveau des compétences. Dans nos entretiens, plusieurs interviewés tombent d’accord pour affirmer que seuls 20 à 30% du potentiel d’une personne est utilisé dans les organisations. Cela est dû à la lenteur du processus de décision. En temps normal, il faut que les informations remontent la pyramide pour la décision puisse ensuite redescendre. Or, en holacratie, chacun a l’autorité nécessaire pour prendre les décisions et dons être leader dans ses rôles. L’holacratie produit donc un soulagement immédiat en libérant les organisation du poids engendré par le processus de montée et descente de la prise de décision. Distribuer l’autorité dans chaque rôle permet aux individus d’être beaucoup plus impliqués.

Tout cela aboutit à une véritable accélération de la structure. Chaque personne a la possibilité de définir ses projets prioritaires et donc de consacrer leur énergie à ce qu’elle estime être le plus important pour son rôle. De même, la fréquence des réunions de gouvernance permet de traiter efficacement les tensions et d’adapter les rôles avec grande souplesse en fonction des besoins de l’organisation. L’holacratie nous a même été décrite comme « rassurante », en ce sens qu’elle fournit le cadre permettant d’adresser les tensions et de faire avancer la structure.

Ainsi, l’holacratie permet de traiter l’efficacité organisationnelle en impliquant les individus et en faisant accélérer la structure toute entière

 

  • Une structure épanouissante

Le ressenti unanime de l’holacratie est qu’elle crée dans les entreprises un climat proche de celui des start-ups : Les décisions sont prises quasi-instantanément, sans besoin de remonter une hiérarchie, les idées sont plus facilement exprimables et le ressenti de chacun est pris en compte. L’holacratie constitue en effet une forme de filet de sécurité pour chacun des collaborateurs : Si un problème apparaît, l’holacratie met à disposition des processus qui permettent de le traiter et qui permettent de ne pas garder une tension non résolue. De plus, chaque individu a le pouvoir de régler les tensions qu’il sent, soit en prenant une quelconque décision dans le cadre d’un de ses rôles, soit en la soumettant à une réunion (De gouvernance, de triage…). Chaque employé devient ainsi proactif. Il revient également le fait que les collaborateurs sont souvent plus ouverts au changement, voire plus souvent initiateurs du changement, parce que l’holacratie considère le ressenti de chacun : Les tensions sont une unité fondamentale de l’holacratie et tout individu a les ressources nécessaires pour traiter les tensions qu’il ressent.

L’holacratie a aussi pour effet de supprimer la logique du triangle dramatique de Karpman « Victime », « Persécuteur », « Sauveur ». En effet, l’holacratie supprime la hiérarchie des individus et la substitue par une hiérarchie des rôles : Une personne n’est pas cantonnée à une fonction, mais elle a plusieurs rôles différents dans lesquels elle peut avoir des responsabilités différentes. L’individu n’est plus identifié à sa fonction et la pression de la hiérarchie toute puissante n’existe plus. On peut ainsi parler de la fin de la « permission culture », c’est-à-dire le fait qu’un collaborateur ne peut faire que ce qu’on lui a permis de faire, alors qu’en holacratie, un collaborateur peut faire tout ce qu’il veut dans son domaine d’autorité, sauf ce qui aura pu être interdit au préalable dans une réunion de gouvernance. Ainsi les deux personnages de « Victime » et de « Persécuteur » disparaissent puisque la toute-puissance sur quelqu’un n’existe plus.

Enfin, l’affectation des rôles dans les cercles se fait sur des critères explicités dans la raison d’être du cercle. Ainsi elle se fait en fonction des compétences et non pas des relations privilégiées ou querelles de bureau. Chaque individu est donc dirigé vers sa zone de talent, qui devient alors, selon la théorie de Deci & Ryan, un terrain fertile pour qu’il puisse trouver sa propre motivation. Cette répartition plus juste contribue également à un épanouissement de l’individu dans l’organisation.

L’holacratie crée donc un cadre plus épanouissant pour les individus, qui ne sont plus bornés, contraints ou maltraités par la pression de la hiérarchie des individus.

 

III/ Les limites et les difficultés que rencontrent l’holacratie

 

  • Le frein des personnalités

Nos entretiens révèlent presque tous que l’holacratie se heurte à la personnalité de certains individus qui n’arrivent pas à s’adapter au mode d’organisation en holacratie, ou qui le rejettent complètement. Le premier rejet que l’on a pu noter est lié au triangle de Karpman évoqué juste au-dessus : Il se peut que des collaborateurs se soient forgé des personnalités suivant soit le « Persécuteur » soit la « Victime », et la sortie de ce schéma peut être vraiment compliquée à accepter et même entraîner le départ des individus (Plus particulièrement de certains managers habitués à être des « Persécuteurs »). De plus, le but de l’holacratie est de créer une structure on ne peut plus claire, ce qui implique donc que tout le monde peut voir ce que tout le monde a fait. Or certaines personnes ont pris l’habitude de se cacher dans les zones d’ombre d’un système plus traditionnel, que ce soit parce qu’elles ont peur de prendre des décisions ou parce que leur travail ne correspond pas aux redevabilités établies. Cette clarté met donc dans une position inconfortable les personnes habituées à se cacher derrière le système et met également une forte pression sur ceux qui ne sont pas habitués à avoir des responsabilités. Naturellement, la réaction instinctive de ces personnes-là est le refus, duquel certains arrivent à se sortir après une longue phase d’apprentissage.

Ces refus montrent bien que l’holacratie n’est pas un outil magique qui viendrait résoudre tous les problèmes constatés dans une entreprise. Il faut donc passer par une phase d’apprentissage : Il faut comprendre le fonctionnement, connaître la constitution, savoir comment les réunions fonctionnent etc… L’holacratie parait donc compliquée et effrayante de l’extérieur et les témoignagnes recueillis montrent que même si les personnes sont intéressées, elles ont souvent du mal à sauter le pas et à se lancer dans l’apprentissage de ce système qui commence tout juste à faire ses preuves.

Nous avons également remarqué que, même si la motivation de tous les collaborateurs est importante, la motivation de la direction, et plus particulièrement du PDG, est primordiale. En effet, l’holacratie consiste en une répartition des responsabilités et implique donc une forme de lâcher prise de la part du patron qui doit savoir donner des responsabilités à ses collaborateurs en sachant qu’il ne pourra pas toujours exercer un droit de regard comme il pourrait le faire dans une entreprise traditionnelle. Or, il nous a été répété à plusieurs reprises que l’on ne peut pas de l’holacratie qu’à moitié, ce ne serait pas de l’holacratie et cela ne marcherait pas. D’où la nécessité d’une vraie « foi » en l’holacratie de la part du patron qui l’applique.

Nous avons donc pu constater que le premier frein de l’holacratie n’est pas forcément un défaut de conception ou de mise en pratique mais simplement le fait qu’elle se heurte à la personnalité de certains individus qui peuvent la trouver compliqué et effrayante, ou simplement la rejeter.

 

  • Parfois, la hiérarchie persiste, limitant ainsi l’holacratie

Dans beaucoup de firmes, la hiérarchie reste présente. Parfois, elle se maintient sans le vouloir dans tout les domaines d’une entreprise, mais dans d’autres cas, tandis que certains tentent de travailler en holacratie, une branche de l’entreprise par exemple, ils ne sont pas suivis par les autres. Toutefois, si une seule partie de la firme instaure l’holacratie, le succès n’est-il pas limité ? Quelle pourrait être la pertinence d’une structure hybride ? Nombreuses sont les personnes travaillant en holacratie qui estiment ainsi que pour l’adopter, l’initiative doit être portée par le CEO. En effet, l’un de nos interviewés a par exemple géré avec réussite un projet d’adoption de l’holacratie chez Castorama, et le profit a pu ainsi se multiplier. Cependant, tandis que la partie de l’entreprise dans laquelle il travaillait avait instauré l’holacratie, les autres domaines de l’entreprise, dont la direction, n’osait pas se lançait dans l’aventure. La branche qui fonctionnait en holacratie a dû finalement l’abandonner car les autres branches ne rentrant pas dans leur logique, une structure issu d’un compromis entre holacratie et hiérarchie n’est pas souhaitable, voire impossible. L’holacratie ne tient pas compte des caractères, elle donne seulement le cadre qui peut fonctionner si tous suive le mouvement. Dès lors, si certains ne souhaitent pas faire partie de ce cadre mais préfèrent user d’une certaine hiérarchie, l’holacratie est limitée et moins pertinente.

 

  • Pour des causes externes et internes, l’holacratie reste incomplète

Premièrement, les législations du travail ne sont pas forcément appropriées à l’holacratie dans certains pays et peut freiner ainsi énormément son développement. En effet, l’holacratie, par son agilité, recquiert une modification rapide et une fluidité des rôles sans passer par d’innombrables contrats de travail, tandis que nos législations attribuent un rôle à une même personne. De plus, comment proposer une échelle de salaires s’il n’y a pas de CEO ou de hiérarchie, bien qu’il y ait de l’ordre et de la structure ? Et pour ce qui est du recrutement ? Des licenciements ? Le lead link conservent-ils des prérogatives sur les autres rôles ? Pour ce qui est des salaires, du licenciement, ou du recrutement, les réponses varient selon les interviewés car la constitution de l’holacratie n’aborde pas ces sujets, les soumettant à la structure. C’est-à-dire que c’est l’organisation qui décidera des rétributions de chacun par rapport au travail fourni, aux rôles remplis. Pour ce qui est du recrutement et du licenciement, c’est à nouveau la structure qui en décidera, ou bien dans certaines entreprises, un rôle est consacré à cette partie mais ce rôle n’est pas hiérarchiquement supérieur aux autres. Ainsi, nous voyons que sur certains sujets plus épineux, l’holacratie reste ouverte à la discussion, la rendant incomplète, comme l’aggrave la lourdeur des législations du travail.

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